Implementeringen af et ERP-system kan opdeles i to dele, den tekniske implementering, og den organisatoriske implementering. Den tekniske implementering består i at få IT løsningen til at fungere, dvs. i detaljer at få fastlagt, hvorledes systemet skal virke, og derefter bygge løsningen. Den organisatoriske implementering, som erfaringsmæssigt er den allersværeste, består i at få menneskene til at forstå og bruge det nye system. Det lyder simpelt, men det er et faktum, at den organisatoriske implementering er der, hvor flest ERP-projekter mislykkes.

Det nemmeste er at få den nye hardware til at fungere. Det er noget sværere at få softwaren til at fungere. Men det allersværeste er at få medarbejderne til at forstå og bruge det nye system.

Mange virksomheder sidestiller den organisatoriske del med brugeruddannelse. Dette er også delvis rigtigt, men der er en lang række ting, man derudover skal forholde sig til, for at projektet bliver en succes. Mange kalder det change management eller på godt dansk forandringsledelse. Vi kalder det den organisatoriske implementering, som følger med de fleste forretningsdrevne ERP-projekter. Det dækker over alle de aktiviteter, der skal bane vejen for, at organisationen er klar til at modtage ERP-systemet. Dette omfatter blandt andet, at organisationen hele tiden er informeret om ERP-projektet, at alle brugere modtager tilstrækkelig træning i det nye system, samt at organisationen er justeret til at arbejde med de nye processer og strukturer.

Ny ERP-teknologi giver mulighed for at effektivisere en række arbejdsprocesser. Ved hjælp af den nye teknologi har virksomheden endvidere mulighed for at bryde med en række organisatoriske barrierer. Arbejdsprocesser kan flyttes imellem funktioner og organisatoriske enheder, og flere informationer bliver gjort tilgængelig til en bredere kreds af personer. Samtidig kan man ofte konstatere, at en organisation på grund af den nye teknologi ændrer adfærd og normer, og dermed får et ERP-projekt også en kulturmæssig effekt.

De organisatoriske aktiviteter er aktiviteter, der ofte spares væk. Mange virksomheder vurderer, at de kan klare sig foruden, men efter projektet er gennemført, vil de kunne konstatere, at det ikke var på den konto, de skulle have sparet. De vil typisk erfare, at en lang række af de forretningsmæssige fordele ikke bliver realiseret, fordi man ikke fra starten får planlagt og styret den bløde del af projektet.

Forandringsaktiviteterne vil være forskellige fra projekt til projekt. De er især konsekvenser af, hvor store forandringer projektet resulterer i. Få forandringer kræver lille fokus og store forandringer stort fokus på de organisatoriske aktiviteter. Det er vigtigt, at virksomheden forbereder og planlægger disse aktiviteter. Ellers vil man tæt på implementeringen blive mødt med modstand fra de kommende brugere, og der vil opstå en række potentielle konflikter i organisationen. Endvidere vil virksomheden heller ikke være i stand til at opnå de forretningsmæssige fordele af den nye teknologi. Grundlæggende er det også opgaven at holde medarbejderne informeret om de planlagte forandringer samt at styre de enkelte interessenters forventninger.

Implementeringen af et ERP-system kan opdeles i to dele, den tekniske implementering, og den organisatoriske implementering.