Den tekniske implementering sker typisk i tæt samarbejde med systemleverandøren eller en implementeringspartner. Centrale opgaver består i at få systemet konfigureret til at understøtte de nødvendige forretningsprocesser og data, samt at få alle relevante data flyttet ind i systemet - datakonvertering. Hertil kommer at udvikle eventuelle integrationer, tilpasninger og udskrifter, som ikke findes som standard.

Dele af implementeringsarbejdet bør som oftest gennemføres af enten en leverandør, konsulentvirksomhed eller en systemintegrator, da virksomhederne ofte har valgt ikke selv at have ekspertise i selv at lede større IT- og forretningsprojekter. Desuden mangler virksomheden som oftest også ekspertise i konfiguration (parameteropsætning) samt udvikling og test af en standard ERP-løsning. Det er også i de fleste tilfælde vanskeligt at trække de bedst kvalificerede folk ud til så stor en opgave, som et ERP-projekt oftest er, samt sikre, at der også er et job til dem, når projektet er færdigt.

Virksomheden skal dog passe på med at opbygge en meget stor afhængighed af eksterne ressourcer. På trods af gode intentioner om at sikre overdragelse af viden fra konsulenter til virksomhedens medarbejdere under projektet, nås dette mål sjældent i praksis. Det medfører, at virksomheden ikke er klar til at overtage projektet eller driften af systemet, når konsulenterne slutter deres arbejde, og det indebærer udgifter til yderligere ressourcer. At tage ejerskab internt under projektet er derfor helt afgørende.

Nøglemedarbejdere i virksomheden skal dedikeres til implementeringsarbejdet – både for at sikre intern forankring og opbygning af intern viden – men de hverken kan eller skal udføre alt arbejdet. De skal naturligvis have hjælp fra eksterne personer, der kan gøre en forskel i forbindelse med projektet.

Forholdet mellem eksterne og interne ressourcer bør som tommelfingerregel være 1:2, og bør minimum være 1:1. Den rigtige model er at finde den passende blanding af interne og eksterne ressourcer. De eksterne kompetencer skal ikke sættes til trivielle projektopgaver, men derimod støtte kunden med rådgivning og spidskompetence og således lede og styre projektet gennem de kritiske faser. Den fordel, det giver virksomheden, vil langt overstige omkostningerne. Med hjælp fra eksterne konsulenter kan virksomheden undgå faldgruber og få kompetent rådgivning, så den formår at træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Endvidere kan virksomheden bedre fokusere på selve forankringen af de nye processer og arbejdsgange i organisationen, frem for at være for fokuseret på de systemtekniske overvejelser. Det kan i mange tilfælde også betale sig at have tilknyttet en uvildig rådgiver som sparringspartner. Rådgiveren kan også fungere som kvalitetssikringsinstans samt sikre, at leverandøren og kunden selv holdes på sporet.

Ekstern støtte til styring og kvalitetssikring kan medvirke til at speede projektforløbene op, hvis der er behov for dette. Virksomheden bør dog være opmærksom på, at det kan være problematisk, hvis det er IT-leverandøren, der leverer den interne projektledelse og al sparring, da der ofte er eller opstår modstridende interesser i projektforløbet. Desuden bør der være en klar plan for udfasning af ekstern assistance og overgang til interne driftsressourcer.

Forholdet mellem eksterne og interne ressourcer bør som tommelfingerregel være 1:2, og bør minimum være 1:1