Skal man opnå succes, mener vi, at det er afgørende, at en business case udarbejdes og inkorporeres som en naturlig del af projektets styringsredskaber. Projektledelse og styregruppe skal kende projektets målsætning og skal kontinuerligt styre projektet med henblik på at opfylde disse målsætninger. For mange virksomheder får ikke tilstrækkeligt udbytte af deres ERP-investeringer, ganske enkelt fordi de mangler erfaringen med at gennemføre ERP-projekter og har for lidt fokus på at høste de potentielle gevinster.

Business casen er vigtig for at sikre at der opstilles de rigtige forventninger og styringsmål for projektet. Hvad vil man have ud af investeringen ? Hvem skal sikre det ? Hvornår kan målene realiseres mm ?

Ved udarbejdelsen af business casen kan man med fordel opdele potentialerne for forbedring i fire hovedtyper:

• Omkostningsbesparelser
• Proceseffektivisering
• Strategiske benefits
• Beslutningsstøtte.

Omkostningsbesparelser er de besparelser, som er direkte målbare på bundlinjen. Det kan bl.a. være besparelser på omkostninger til IT, personale og eksterne konsulenter. Det er vigtigt at bemærke, at omkostningsreduktioner ikke nødvendigvis er lig med afskedigelser, men at de kan indebære, at ressourcer kan flyttes til mere værdiskabende aktiviteter eller være sparede “komme til”-omkostninger. Et eksempel er en virksomhed, som indkøber for ca. 5 mia. DKK om året i udstyr og reservedele. Virksomheden er kraftigt ekspanderende globalt og havde inden ERP-systemet blev implementeret ikke værktøjer til at sikre anvendelsen af dens fælles indkøbsaftaler, hvilket medførte mistede rabatter og en svækket forhandlingsposition i forhold til leverandørerne. Virksomheden har i dag implementeret et fælles indkøbssystem og står i dag langt stærkere i forhold til leverandørerne, ligesom man kun mister få rabatter.

Proceseffektivisering er procesmæssige forbedringer, som ikke direkte vil kunne måles i penge, men i stedet via målbare KPI´er f.eks. sparet tid eller forbedrede kvalitetsmål. Dette kunne eksempelvis være hurtigere månedsafslutning, enklere behandling af leverandørfaktura m.m. fordi man sparer 20 minutter pr. leverandørfaktura fordelt over hele organisationen, og man har 20.000 fakturaer pr. år, så er det jo ikke ensbetydende med, at man kan spare 400.000 minutter pr. år svarende til fire mandeår. Nogle virksomheder vælger dog at omregne disse til kroner og øre, hvilket vi kalder ”funny money”.

Strategiske benefits omhandler de mere langsigtede forbedringer herunder områder, som typisk kunne være medarbejder- eller kundevendte. Strategiske benefits kunne eksempelvis dække forhold som øget fleksibilitet og omstillingsevne, øget værdi i forbindelse med virksomheds frasalg samt øget mobilitet og medarbejdertilfredshed ved at have samme og mere effektive systemer. Endvidere vil ERP-systemer ofte kunne frigøre medarbejdertid i organisationen. Denne vil kunne anvendes på mere kundevendte aktiviteter. Strategiske benefits er ofte svære at måle grundet deres karakter. Det er dog vores erfaring, at det er muligt at komme tættere på en samlet kvantificering af disse benefits.

Beslutningsstøtte omhandler alle de benefits, som knytter sig til bedre operationelle og ledelsesmæssige beslutninger qua bedre data og beslutningsgrundlag. Et af de væsentlige områder, hvor ERP-systemerne fører til forbedringer, er på informationssiden ved i højere grad at kunne give bedre information på alle niveauer i organisationen. Der er skrevet mange bøger om, hvad udbyttet af bedre beslutningsstøttesystemer er, og vi skal ikke her komme med yderligere forslag. Det er dog uomtvisteligt, at bedre information medfører bedre beslutninger, som på den ene eller anden måde vil kunne omregnes til kroner.

Det er afgørende, at business casen opbygges, således at den giver virksomheden et operationelt værktøj i forbindelse med såvel udformningen som i den efterfølgende opfølgning. Det er derfor vigtigt, at beskrivelsen af det enkelte business case-element omfatter forhold som:

• Hvilken forretningsproces dækker forbedringen?
• Hvad er det systemmæssige grundlag for at opnå forbedringen (”enableren”)?
• Hvad består forbedringen helt konkret i?
• Hvilken benefit-type er tale om (jf. ovenfor)?
• Vedrører forbedringen en specifikt del af organisationen?
• Hvordan måles forbedringen (enheden, KPI’er)?
• Hvad kan der opnås – størrelse af forbedring (lav/høj)?
• Timing for hvornår forbedring kan realiseres?
• Nøjagtighed af data?
• Kompleksitetsgrad?
• Sikkerhed for realisering?

Som de fleste ERP-kunder nok har erfaret, så stopper ERP-investeringerne sjældent med implementeringen af ERP-løsningen. Der vil kontinuerligt komme nye projekter og investeringer. Derfor er det vigtigt at lære af historien, så målsætninger for fremtidige projekter kan blive mere realistiske og medvirke til mere korrekte prioriteringer og beslutninger fra virksomhedens ledelse. Ved at udarbejde en business case, ved at holde fast i den under projektet og ved at sikre en opfølgning på om målsætningerne blev nået efter projektet, bliver man bedre rustet til næste projekt. Det gælder om at lære af projekterne, så man kan gøre det endnu bedre næste gang, frem for i dag, hvor business casen lægges på hylden, så snart projektet er godkendt.

Etablering af business casen behøver ikke at være en lang og dyr konsulentproces. Ved at samle de rigtige ledelsesrepræsentanter i en styret proces vil man typisk over et par halve dage kunne få etableret de vigtige drivere til projektgennemførelsen.